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科華恒盛:擁抱高端制造 - 《世界經理人》雜志

導語:向價值鏈高端成功轉型升級,是許多中國企業夢寐以求的一件大事。然而做成這件事的,只有為數不多的企業。廈門科華恒盛股份有限公司(簡稱“科華恒盛”)就是這少數企業中的一個。對大多數仍然頑強奔走在轉型升級之路上的企業來說,科華恒盛的經驗顯得彌足珍貴。

  經過27年自主技術、自有品牌的發展,科華恒盛已經成為UPS電源行業的國產第一品牌,成為中國電源行業的領跑者。在董事長兼總裁陳成輝的帶領下,科華恒盛在戰略上確立了高端定位,樹立了打造生態型能源互聯網企業的發展目標,明確了“技術+資本”的發展路徑。
  在運營上,科華恒盛加快工業化與信息化的融合,結合精益管理的理念,形成了頗具特色的“科華恒盛生產體系(KPS)”。由此,它打造透明工廠,致力于建成“中國制造2025”的樣板。
  “任何一家制造企業,都離不開的核心就是產品。產品的質量和技術水平,產品的功能和性能,決定了這家企業的行業地位和發展水平。”陳成輝說,“沒有現代化的高端制造,沒有兩化融合的模式,要實現企業的高端戰略目標是很難的,或者說幾乎是不可能的。”

  戰略轉型,呼喚高端制造
  據陳成輝介紹,不同于許多同行,科華恒盛當年創業伊始就走自主技術、自有品牌的發展路徑。“不但自己開發技術,而且用中國品牌在創業,在開拓市場。這是我們很不同的地方。”進入21世紀,中國UPS行業的同質化競爭和惡性競爭日趨嚴重。作為應對,科華恒盛決定向高端轉型升級,確立高端的戰略定位。“還是堅持自有品牌,自主研發,但是要面向高端,定位高端,高端的產品,高端的市場。”
  在高端定位下,科華恒盛的大功率UPS產品獲得長足發展,公司品牌擠進了前四強,而且是唯一的本土品牌。“這就使得科華公司跟其他公司產品區別開來,市場區別開來。”
  基于公司良好的經營業績和發展勢頭,科華恒盛2010年在深圳A股市場成功上市。為了全面落實高端定位,該公司在上市前后提出從單純的產品制造,過渡到向客戶提供整體解決方案。
  這個時期正值國家強調產業的轉型升級。陳成輝結合科華恒盛的發展情況,再次對轉型升級做了深入思考:中國制造面臨轉型升級,實際上是成本競爭很激烈。“不管你是用產品,還是用整體解決方案,都規避不了這種單純的成本競爭,公司同時又得在高端上規模,怎么能夠持續地發展,這是我們當時面臨的一個很大的問題。”
  為了解決這個問題,陳成輝帶領科華恒盛借助資本的力量,進入公司核心競爭力相關的業務領域,使整個公司的業務,從產品到解決方案,再升級到業務平臺,形成一個完整的產業價值鏈,并確立了打造生態型能源互聯網企業的戰略目標。
  打造生態型能源互聯網企業,是順應能源行業未來大趨勢的戰略之舉,為科華恒盛的發展注入巨大動能。埃森哲公司日前發布的《中國能源互聯網商業生態展望》研究報告預測,到2020年,中國能源互聯網的總市場規模將超過9400億美元,約占當年GDP的7%。
    生態型能源互聯網企業的戰略目標,也契合科華恒盛的業務形態。該公司目前已經形成了高端電源、數據中心、新能源、電動汽車、軍工五大業務領域。這些業務領域都是與能源密切相關的,得到科華恒盛的核心技術的支持,包括節能的核心技術、電力轉換的核心技術,及其軟硬件開發的核心技術。
  “這幾大產業,數據中心是耗電大戶;新能源是發電;高端電源是做電力保護,節能,控制;電動汽車也是耗能,也要管理。它有可能又是儲能,又是發電,很需要通過互聯網的業務模式和形態,來把業務推動起來,進行深化的應用,形成平臺型的業務。”陳成輝說,“不走這條路,企業就不可能在應用方面得到進一步提升,要真正全面實現高端定位也不可能。所以,互聯網和我們的產業就進行了緊密的結合。”
  戰略上的轉型升級,需要運營層面的強力支撐。在科華恒盛,這就是高端制造。在陳成輝看來,戰略定位高端,就必須有高端的產品質量,必須有高端的產品性能和技術水平,客戶才能接受。
  “我們面對的根本就不是簡單的說哪個區域的哪幾家公司,而是面對全球化的國際品牌的全面競爭,而且是在高端產品上的競爭。我們的產品就必須和那些大的國際巨頭電氣公司的產品去媲美。這是我們面臨的市場需求,所以我們提出整個制造的現代化,高端制造。”陳成輝說。
  在科華恒盛,高端制造意味著核心制造。所謂核心制造,就是把一些規模化的制造業務,分包給公司外面能夠承接的高端工廠來做。科華恒盛自己的工廠,則是掌握核心的制造,聚焦在關鍵工藝和關鍵產品。在核心的制造環節,比如對質量至關重要的PCB板的制造,該公司加大關鍵設備和自動化設備的投入,確保制造出符合高端質量要求的產品。
  高端制造也意味著打造以敏捷制造為核心的卓越高效供應鏈。科華恒盛所處的行業,產品的定制化需求很多,這對供應鏈提出了高標準。“供應鏈里,敏捷制造是核心,技術、敏捷制造、營銷等環節形成一個很實在的實體和運作的支撐點。”陳成輝說。
  他接著說:“產品定制化要求從研發到工廠,到制造,整個過程的銜接非常密切的協同。這種協同也對我們的信息化提出了要求。通過信息化手段來提高效率,來提高產品的質量水平,提高運營的控制水平。現在,由于工業化和信息化的深度融合,我們整個制造和研發形成了非常緊密的協同。”

  兩化融合,打造透明工廠
  據科華恒盛副總裁吳洪立回憶,為了支撐公司戰略的實現,科華恒盛于2011年開始和IBM合作,制定并實施“信息化五年規劃”。
  在公司董事長兼總裁陳成輝看來,按照“信息化五年規劃”實施兩化融合,要達到三個目標。
  一是要確保科華恒盛真正向敏捷制造過渡。“因為我們的產品或者市場的發展趨勢是更多的定制化,所以敏捷制造一直是我們追求的目標,它非常迫切需要兩化融合的支撐。”
  二是要能夠更好地應用新技術,能夠把新技術融入科華恒盛的產品當中。“我們的制造過程要能夠現代化,比如說我們的產品,軟件的性能和功能越來越復雜,那么生產過程、制造過程就是在調試,它也要通過信息化的手段,才能夠確保整個生產、制造的調試能夠實現自動化、高效率。”
    三是質量。“我們通過兩化融合進一步提升質量,把成本盡可能降低,同時提高我們的質量。”這三點對科華恒盛走“技術+資本”的發展路徑至關重要。“兩化融合一定要體現‘技術+資本’,把我們很多創新的東西,通過制造體系體現出來。”陳成輝說,“所謂高端制造,就是把你的技術思想,把你的很多創新理念,通過制造體現出來。如果沒有好的制造手段,你就實現不了那些創新理念和技術水平。”
  實際上,五年的信息化建設取得了成功,科華恒盛也因此在2015年入選國家工信部“全國首批200家通過兩化融合管理體系評定的企業”榜單。工信部認為,兩化融合管理體系是推動兩化深度融合的重中之重,而推動兩化深度融合能實現“中國制造2025”國家戰略目標的落地。
  按照五年規劃,科華恒盛以“信息化、表格化、可視化”的手段,實現“標準化、規范化、流程化、自動化”的目標,分步驟導入企業信息化系統,包括ERP(企業資源規劃)、SRM(供應商關系管理)、CRM(客戶關系管理)、eHR(人力資源)、MES(制造執行系統)和PLM(產品生命周期管理)等業界先進的十大信息管理系統。
  這些信息管理系統的導入,使得科華恒盛打通了跨部門(跨中心)的流程。“我們有研發中心、營銷中心、供應鏈中心等等,有了這個信息化平臺,大家談話題就在同一個頻道上,在同一個頻譜上,而不是你說A,我說B,他說C,大家說話調子不一樣。”吳洪立說,“同時,信息化系統把供應鏈的前端延伸到我們客戶,后端延伸到我們供應商,全線拉通,真正變成供應鏈了。”
  該公司還在兩化融合中結合了精益管理的理念,形成了具有自身特色的“科華恒盛生產體系(KPS)”,以區別于“豐田生產體系(TPS)”。在很大程度上,科華恒盛把自己這種生產體系,稱為“透明工廠”。
  “電力電子產品,它很重要的一點就是要保證質量,特別是系統性的大的裝置,它的質量要求很高。透明化就意味著我們能夠透|視它的整個制造過程,它的質量構成是怎么樣的;能夠通過管理手段,通過信息化手段來保證質量。”陳成輝說。
  據吳洪立介紹,科華恒盛的透明工廠具有三個特色。第一是信息透明。“比如我們客戶問:‘我的訂單是什么狀態?投產到什么狀態?產出了多少?最遲什么時候全部完成?’這些信息他通過我們的系統都能看到。”
  第二個是管理透明。“通過手機、平板、電腦、互聯網等手段,能夠看到管理制度、操作指導書和規范在工廠現場的呈現。”
  第三是工廠管理的三化手段,即表格化、可視化、信息化。“這三化加在一起,成為我們向高端制造轉型的抓手。”
  有了兩化融合的強力支撐,陳成輝對公司未來充滿信心。“未來我們朝著生態型能源互聯網企業的目標,制定下一步發展計劃,按照我們既定的‘技術+資本’戰略路徑,繼續推進企業發展。”他說,“相信再經過幾年,每個業務平臺都可以創造出科華恒盛現在這個規模,那就是若干個科華恒盛—我們希望有這么一種裂變的發展。”

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